Les cartes font partie de notre vie depuis longtemps. Elles permettent de transmettre des connaissances. Elles réduisent la complexité.

Les meilleures cartes sont conçues dans un but précis. Elles décrivent un territoire de façon pertinente. Prenez par exemple la carte du métro de Londres. Elle est utile pour les touristes, mais les usagers du métro ne l’utilisent pas.1

Les cartes nous aident à comprendre le monde qui nous entoure et à nous y retrouver. Elles nous aident à prédire et à prévoir. Mais aucune carte n’a une durée de vie infinie. Elles doivent toutes être mises à jour lorsque la réalité qu’elles décrivent change.

Que faire lorsque les cartes et les modèles du parcours client existants nous laissent tomber?

Une carte du parcours client efficace devrait décrire le parcours d’un client de manière pertinente, réduire la complexité et être exacte.

D’abord publié en 1924, l’entonnoir du marketing est la carte ou le modèle le plus courant. La terminologie peut varier, mais des concepts comme la connaissance, la prise en compte et la conversion s’y retrouvent généralement

Malgré son adoption répandue, ce modèle n’est ni utile, ni exact.

• La connaissance est un concept trop vague. La connaissance d’une marque ne suffit pas à elle seule. Il faut plutôt une connaissance pertinente, en lien avec des situations d’achat.2
• La prise en compte n’est pas un concept exact. La prise en compte suppose que les marques doivent persuader les consommateurs d’analyser un produit et d’envisager son achat. Elle ignore le rôle des émotions.
• La conversion manque de précision. Les taux de conversion dépassent rarement 1 %. On ignore donc l’impact de la publicité sur les 99 % de consommateurs qui ne se convertissent pas. Décrire une publicité comme « axée sur la conversion » est faussé à la base.3

Parlons ensuite de la boucle infinie. Plus dynamique que l’entonnoir, elle intègre la notion que le parcours ne se termine jamais.

Sa lacune? Sa nature linéaire empêche de décrire une partie importante du parcours. Les consommateurs peuvent avancer et reculer. Ce n’est pas un parcours à sens unique.4

Enfin, les diagrammes d’analyse de service. Ils présentent de manière détaillée les points de contact, les messages, les objectifs de l’utilisateur, et plus encore.

Les diagrammes d’analyse de service donnent une vision plus globale et aident les marques à être plus créatives et à offrir de meilleures expériences, mais ils ont des limites.

En se concentrant seulement sur les consommateurs qui sont déjà sur le marché, ils ignorent la disponibilité mentale. Et cette limite ne cesse d’augmenter. La professeure Jenni Romaniuk propose une excellente analogie à ce sujet : « Beaucoup de publicités sont axées sur la persuasion plutôt que sur l’augmentation de la disponibilité mentale. Persuader, c’est supposer que vous êtes dans la pièce et que vous défendez votre point, alors que la disponibilité mentale, c’est trouver une façon d’entrer dans la pièce. C’est donc le principal défi : la plupart des organisations ne réussissent pas à entrer dans la pièce, mais elles dépensent tout leur argent à présenter leurs arguments, comme si elles étaient déjà là. »5

Les diagrammes d’analyse de service améliorent l’exactitude, mais augmentent le danger de ne pas s’adapter aux changements. Les marques qui utilisent des diagrammes d’analyse de service doivent affecter des ressources et des budgets permanents pour maintenir la carte à jour.

Aucune carte n’est parfaite. Comme elles réduisent la réalité qu’elles représentent, elles excluent forcément des détails. Le fait d’ignorer ces limites empêche de mettre en œuvre un marketing efficace.

Références

1 – Inspiré du livre Great Mental Models Volume 1 de Shane Parrish. Shane est basé à Ottawa et a déjà travaillé pour les services de sécurité canadiens.

2 – Marketing Week: Ehrenberg-Bass: Linking brand messages to buying situations wins ‘the mind and the market’. 

3 – Marketing Week: Why the sales funnel is the cockroach of marketing concepts. 

4 – The EQ Planner: A Quick History of The Path to Purchase/Consumer Pathway.

5 – Mi3: Mental availability, brand rejection, Binet & Field, ESOV and Ehrenberg-Bass: New B2B data shows marketers should flip the funnel sideways for business growth, B2C strategy also on the hook. 

Une carte du parcours client efficace devrait décrire le parcours d’un client de manière pertinente, réduire la complexité et être exacte. Mais comme la majorité des modèles populaires ne remplissent pas ces critères, quelles sont les solutions de rechange?
 

TCQ : un nouvel acronyme à retenir

En 2020, trois professeurs d’université ont publié les résultats d’une méta-analyse de 143 articles sur l’expérience client dans le Journal of Service Research.¹ Leur objectif? Définir une nomenclature complète, mais simple, que tout universitaire ou praticien peut comprendre et utiliser.

Le résultat? TCQ. Pour expliquer cet acronyme, nous utiliserons l’émission de télévision The Office comme comparaison.

T pour touchpoint, ou point de contact. Les points de contact désignent les moments de contact entre une marque et son public cible. Ces moments ne sont pas toujours contrôlés par la marque. Ils sont parfois contrôlés par des partenaires ou par les clients. Un point de contact pour Dunder Mifflin pourrait être le moment où un client potentiel évalue son entreprise par rapport à d’autres fournisseurs comme Danny Cordray.

C pour contexte. Une personne peut vivre un point de contact de manière très différente en raison du contexte dans lequel son interaction se déroule. La méta-analyse a découvert quatre types de contexte : individuel, social, de marché et environnemental. Durant la pandémie, le contexte environnemental aurait pu être défavorable pour Dunder Mifflin, puisque le télétravail réduit la demande de papier.

Q pour qualités. Les qualités reflètent la façon dont une personne vit un point de contact et la recherche en a révélé cinq : niveau de participation, dimensionnalité, passage du temps, valence et banalité. Vous vous souvenez du personnage de Willy Wonka imaginé par Michael? C’est un exemple de banalité qui s’est révélé une expérience extraordinaire pour le client Blue Cross de Pennsylvanie.

En résumé, les modèles de parcours du client sont élaborés à partir de points de contact (T) qui s’intègrent dans un contexte plus vaste (C) et qui sont caractérisés par un ensemble de qualités (Q). Si ce modèle vous intéresse, vous pourriez utiliser l’Hexagone Hankins ci-dessous pour le visualiser.²

L’étape intermédiaire confuse, ou comment composer avec la complexité

Durant l’été 2020, Google a publié les résultats d’une recherche sur la façon dont les consommateurs décident ce qu’ils veulent acheter, et auprès de qui ils veulent l’acheter.³ Les chercheurs ont recruté des personnes pour effectuer 310 000 tâches d’achat simulé, analysé les données de recherche et produit une analyse documentaire complète.

Le modèle comprend six étapes distinctes:

1. Exposition : Votre connaissance des marques et des produits dans une catégorie. Cela met en lumière le rôle de la publicité de marque pour augmenter la disponibilité mentale avant qu’un consommateur entre sur le marché.
2. Événements déclencheurs : Un événement qui incite un consommateur à entrer sur le marché. Pour les clients de Dunder Mifflin, les événements déclencheurs pourraient  comprendre le fait de manquer de papier ou d’être insatisfait de leur fournisseur actuel.
3. Exploration : C’est une vaste activité. À cette étape, les consommateurs ajoutent de l’information sur les marques, les produits et la catégorie à leur portefeuille mental ou à leur ensemble d’éléments à prendre en compte.
4. Évaluation : À cette étape intrinsèquement réductrice, les consommateurs restreignent les options repérées à l’étape d’exploration.
5. Achat : Le moment où on dépense.
6. Expérience : L’expérience que vit un client avec un produit ou un service retourne dans la boucle sous forme de rétroaction à l’étape d’exposition.

Votre carte actuelle est-elle toujours efficace pour votre marque? Il pourrait être temps d’envisager des solutions de rechange.
 

Références

1 – Journal of Service Research: Moving the Customer Experience Field Forward: Introducing the Touchpoints, Context, Qualities (TCQ) Nomenclature. 

2 – Smart Marketing: The Hankins Hexagon. 

3 – Think With Google: Decoding Decisions. Making sense of the messy middle.

Stratège chevronnée, Jennifer possède plus de 23 ans d’expérience en marketing dans le marché des produits de consommation, autant en agence qu’en entreprise, et ce, dans une variété de secteurs d’activité. Jennifer se passionne pour le développement de marques, qu’elle base sur des stratégies avisées et traduit en communications efficaces. Les clients apprécient ses connaissances approfondies du marketing de marque et de l’élaboration de campagnes, et reconnaissent sa capacité à saisir pleinement les défis auxquels ils sont confrontés.

À la tête de plusieurs équipes primées, cette communicatrice hautement estimée par ses collègues a également été récompensée par l’International Association of Business Communicators et par la Société canadienne des relations publiques, en plus d’avoir reçu un prix SABRE pour le succès de ses stratégies marketing.

Les membres de la Génération Z atteignent l’âge adulte dans une période complexe et tumultueuse, à un moment où la société, et le monde dans son ensemble, passent d’une crise à l’autre. Dans cette réalité difficile, il n’est pas étonnant que la Génération Z soit une génération de personnes sensibles, qui font front commun à l’échelle mondiale et qui accordent leur confiance de façon différente de toute autre génération avant eux. Comme pour toute génération montante, les spécialistes en marketing ont toutefois tendance à négliger leur importance en tant que consommateurs et en tant que citoyens du monde. Mais ne vous y trompez pas. Cette cohorte est une cible de plus en plus importante pour les spécialistes en marketing, puisqu’elle possède un pouvoir d’achat significatif et qu’elle est déterminée à façonner l’avenir du comportement des consommateurs. Ne supposez pas que vous connaissez la Génération Z.

Voici cinq mythes et cinq réalités qui pourraient vous aider à déterminer comment mieux impliquer cette génération diversifiée, tisser des liens avec elle et l’influencer.

Mythe no 1 : Tous les membres de la Génération Z veulent être des influenceurs.

Réalité : Ils ont de l’influence, mais seulement 12 % d’entre eux aspirent à être des influenceurs. Les membres de la Génération Z ont grandi dans un monde en évolution rapide et sont animés par le désir de tisser des liens significatifs et de développer un sentiment d’appartenance à une communauté. Cela se traduit par la façon dont ils échangent avec des personnes qui partagent leurs valeurs en ligne, et par la façon dont ils appuient les entreprises et les organisations locales dans le monde réel.
 

Mythe no 2 : Les membres de la Génération Z ne s’intéressent pas aux enjeux mondiaux.

Réalité : L’unité est le super pouvoir des membres de la Génération Z. Leur priorité, c’est de se réunir pour susciter des changements pour le bien commun, et 70 % de tous les membres de la Génération Z à l’échelle mondiale sont impliqués dans des causes sociales ou politiques. Pour gagner auprès des membres de la Génération Z, réfléchissez à votre façon d’agir et de vous positionner par rapport à d’autres marques, entreprises ou ONG pour le bien commun.
 

Mythe no 3 : Les membres de la Génération Z sont à l’origine de la culture du bannissement.

Réalité : Ils se soucient plutôt de l’imputabilité et un membre sur trois souhaite que les marques assument la responsabilité de leurs actes répréhensibles. La transparence est essentielle pour les membres de la Génération Z. Si vous gagnez leur confiance, ils vous récompenseront – plus de 50 % déclarent qu’ils achèteront votre marque, votre produit ou votre service.
 

Mythe no 4 : Les membres de la Génération Z ne sont pas renseignés en matière de finances.

Réalité : Ils sont très bien renseignés pour leur âge; 54 % d’entre eux détiennent une forme ou l’autre de placement et 31 % sont à l’aise d’expliquer le fonctionnement des marchés boursiers. Cette connaissance leur donne du pouvoir, et influence à la fois leurs choix personnels et leurs choix d’employeurs.
 

Mythe no 5 : Les membres de la Génération Z ne veulent pas de marques dans leurs cercles sociaux.

Réalité : 50 % déclarent que quand une marque est socialement branchée, les membres de la Génération Z se sentent impliqués sur le plan émotionnel. Ils appuient les marques qui visent à rendre le monde meilleur plutôt qu’à les rendre meilleurs en tant que personnes. Ils sont également ouverts à collaborer avec des marques pour régler les enjeux de société.
 

Comment vous assurez-vous de communiquer efficacement avec les membres de la Génération Z?

Découvrez le Laboratoire de la Génération Z  d’Edelman, une initiative canadienne et mondiale qui fait appel à plus de 200 employés de la Génération Z dans le monde pour agir à titre de conseillers internes et externes sur appel. Le laboratoire comprend une plateforme de données consacrée aux renseignements sur la Génération Z provenant de 14 pays, dont le Canada. Le laboratoire s’inspire du point de vue et des ambitions de cette génération pour régler des enjeux tels que le racisme et la diversité, la durabilité et les changements climatiques, et appuie les intérêts des marques à devenir des catalyseurs de changement.
 

Si vous désirez en savoir plus sur la Génération Z ou échanger avec les membres de notre Laboratoire de la Génération Z, n’hésitez pas à communiquer avec Caroline Dunnet ou Jennifer Meehan..